Blog Image

Blogg for Jomar Kuvås

Om min blogg

Dette er en måte å holde kontakt med mange samtidig.

Det gir også mulighet for å skrive om ting som jeg er opptatt av samt kanskje si litt om hvordan livet er i Frankrike.

Mitt innlegg i Aftenposten om “VIP-er i VIC-er”

KRONIKK OG DEBATT Posted on Sun, April 20, 2014 11:23:09

Påskeaften hadde Aftenposten trykket mitt debattinnlegg om “VIP-er i VIC-er” og er et innlegg om subsidiering av elbilen Tesla.

Da jeg sendte inn debattinnlegget for nesten en måned siden, tok det bare 20 minutter til at jeg fikk svar om at det ville bli trykket. Det er ny rekord.

Jeg la ut innlegget på Facebook og med en gang kom det mange innlegg. Håper Aftenposten også legger det ut på nettet.

Foto: Mitt innlegg i Aftenposten den 19. april 2014



Boken om ” LEDELSE OG STYRING AV NORSK HELSEVESEN OG SYKEHUS”

KRONIKK OG DEBATT Posted on Sun, March 30, 2014 17:30:09

Boken med tema om “LEDELSE OG STYRING AV NORSK HELSEVESEN OG SYKEHUS” utgitt mars 2014 kan lastes ned som pdf-fil. Forfatter Jomar Kuvås

I innholdslisten kan man gå direkte til de enkelte kapitler. Boken er på 173 sider og nedlastes fort (3,7 MB)

Foto: Boken forside



Statens detalj- og sentralstyring må vekk! – Ukeavisen Ledelse 10.01.2014

KRONIKK OG DEBATT Posted on Thu, January 30, 2014 21:08:27

Hver dag kommer det
store oppslag om hvor håpløst byråkratiet og styringen har blitt innen statlig
virksomhet. De fleste rister på hodet og spør hvorfor er det ingen som gjør noe
med dette? Da er det ikke nok å forenkle noen skjemaer.

Jomar Kuvås,
siviløkonom og doktor ingeniør

Da jeg kom til Rikshospitalet som ass. direktør i
begynnelsen av 1990-årene, var det én jurist, ingen informasjonssjef, én
verneleder, personalkontoret og regnskap hadde vel ti ansatte hver og
størrelsen på administrasjonen var beskjeden. I dag er RH en del av Oslo
universitetssykehus og OUS har en juridisk avdeling på størrelse med et stort
advokatkontor, HR-avdelingen tilsvarer en mellomstor bedrift og i tillegg har Helse
Sør-Øst etablert en støttevirksomhet for sykehusene i regionen med over 1000
ansatte for å betjene noen få ikke-medisinske funksjoner.

For vel 20 år siden fungerte Rikshospitalet administrativt brukbart,
men hadde også en del mangler som kunne vært rettet på med en begrenset
ressursinnsats. Men administrasjonen og støttevirksomheten har i løpet av disse
årene vokst enorm. Og dette er ikke unikt for RH, for de fleste statlige
virksomheter har hatt en slik utvikling. Men hva var årsaken til den store
veksten?

Man har fått nye og utvidete brukerrettigheter, økende grad
av medbestemmelse for ansatte, prosedyreregler og avviksrapportering, strenge
anbudsregler for innkjøp, tilsynsmyndighetene krever mer detaljerte svar og gir
omfattende pålegg, samfunnet og media har krav på innsikt samt en rekke andre
krav og lovpålegg.

Men dette er bare en mindre del av forklaringen og mange av
disse kravene har vært et fremskritt. Men det er all grunn til også å vurdere
sider av denne utviklingen kritisk.

Hovedproblemet MRS

Problemet er den stadig økende grad av mål- og
resultatstyring (MRS) som er blitt den dominerende måten å styre statlige
virksomheter på. Dette er en kopi av måten næringslivet styrer sin virksomhet
på, og når det kombineres med oppkonstruerte markeder og priser, blir dette
betegnet som New Public Management (NPM) og dette har virkelig ført til økt
byråkrati.

I artikkelen «Sykehus: Fra enkel styring til New Public
Management» i siste nummer av fagtidsskriftet Helse/Medisin/Teknikk har jeg
skrevet inngående om hvordan utviklingen har vært fra de enkle
styringsprinsippene i 1980-årene og hvordan bruken av MRS stadig utviklet seg
og trengt inn i alle institusjoner og etater. Denne styringsmåten er en formell
prosess som er nedfelt i skriftlige retningslinjer og alle må utarbeide
virksomhetsplaner, rapportere oppnådde resultater på et detaljert nivå og
økonomisystemet er bygget opp for å fremme MRS.

Den prosessen startet opp med Hagautvalget (1984),
Hermansenutvalg (1989) og Statskonsult opplegg med virksomhetsplaner (1986).
Det var mange og gode grunner for at det var nødvendig å vurdere nye
styringsprinsipper, som kunne føre til at staten ble mere effektiv og bedre ledet.

Men denne detaljerte styringen fra departementene med mål,
delmål og en masse særmål ned til etater og institusjoner, minner litt om en
stalinistisk styringsform. En ovenfra og ned styring hvor toppen vet hva som er
best for alle. Vekten blir derfor lagt på det som kan måles og ledelsens fokus
blir flyttet fra det som er vesentlig til detaljstyring. Dette fører til at det går galt før eller
senere, noe Gjørvkommisjonens rapport dokumenterer klart. For politikerne og
departementet bør konsentrere seg om de store linjer og utviklingstrekk og ikke
bidra til denne detaljstyringen.

Viktigste av det
viktige

Selv var jeg en av pionerene for bruken av MRS da Norges
tekniske høgskole (NTH) som den første institusjon i landet innførte et
omfattende opplegg i 1985. Grunnen var at NTH fikk store utfordringer fordi Stortingsmelding
om høyere utdanning (1984) mente at det var tilstrekkelig utdanningskapasitet
for sivilingeniører. Høgskolen var nødt til å komme på offensiven, noe som
krevde nytenkning. Dette ble en positiv erfaring, som førte til at vi skrev to
bøker om gjennomføringen av slike prosesser.

Et bærende prinsipp var at avdelingene i sine analyser
skulle legge vekt på det «Viktigste av det viktige» og som samtidig fremmet høgskolens formål. Og det skulle være
involvering av alle, ikke minst studentene og de ansatte.

Da NTH startet prosessen var ennå ikke MRS oppfunnet som
begrep og litt naivt mente vi at denne metoden ville føre til følgende
endringer:

– Fra produksjonsorientering til brukerorientering

– Fra kostnadsorientering til brukerorientering

– Fra sentralisering til desentralisering

– Fra byråkrati til ledelse

– Fra instruksjon til kommunikasjon

– Fra problemorientering til løsningsorientering

Hadde politikerne ført de nye styringsprinsippene i en slik
retning, ville mye vært annerledes i dag. Men departementene har innført
sentralstyring og detaljkontroll og da er allerede utviklingen bestemt og den
har derfor gått i motsatt retning i forhold til hva vi ønsket.

Nytenkning må til

Det er bred allmenn enighet om at dette kan ikke fortsette og
at noe bør gjøres. Problemet er at de som kritiserer ikke har gode alternative løsninger
og dermed fortsetter systemet den uheldige praksisen. Det er derfor en
nødvendighet at regjeringen setter i gang et omfattende utredningsarbeid om et
nytt og forbedret styringssystem for staten.

Siden offentlig sektor utgjør rundt 30 prosent av
sysselsetningen i Norge, er det viktig at statens og kommunenes virksomhet
drives best mulig. Men vel så viktig er det at staten gjør de riktige tingene
til rett tid. For staten er den avgjørende premissgiver for mange viktige
forhold i samfunnet. Det er derfor nødvendig å se hele dette spørsmålet i en
større sammenheng.

Regjering vil lete etter og fjerne tidstyver, og den vil
pålegge alle statlige virksomheter å gjøre noe med dette samt at regelverk og
arbeidsrutiner skal forenkles. Dette er fint, men det er selve systemet med MRS
som er den store tidstyven, slik at det er selve organiseringsmodellen må
endres radikalt.

Foto: Innlegget mitt i Ukeavisen Ledelse nr 2 – 10.jan 2014



Sykehusenes egne omstillinger sparer Milliarder

KRONIKK OG DEBATT Posted on Mon, January 06, 2014 16:13:24

PDF-fil av mitt innlegg i Dagens Medisin nr 21/2013 om «Sykehusenes
egne omstillinger sparer Milliarder» samt figur som viser utviklingen i liggetid for somatiske pasienter fra Samdata 2012.



Sykehusenes egne omstillinger sparer Milliarder – Dagens medisin 21/2013

KRONIKK OG DEBATT Posted on Mon, January 06, 2014 15:17:01

Forskere burde vise hvordan
sykehusenes egne reformer har spart samfunnet for store beløp – og analysere
virkningen av helseforetaksloven og samhandlingsreformen.

Jomar Kuvås,
siviløkonom og doktor ingeniør, tidligere ass. direktør ved Rikshospitalet og
professor II ved
NTNU

SYKEHUSENE HAR i flere tiår
stått for en storstilt omstilling som er initiert av sykehusene selv, ikke av myndighetene. Dette
er den omfattende omleggingen fra inneliggende og mange senger til kort liggetid og en
enorm økning i poliklinikk, dagbehandling og dagkirurgi. Dette er en større og
viktigere omstilling enn den som har foregått ved innføringen av
helseforetaksreformen og samhandlingsreformen.

Den omfattende reformen har spart
samfunnet for milliarder av kroner, og få offentlige institusjoner har hatt
tilsvarende store omstillinger. Men dette nevnes sjeldent når sykehusenes effektivitet
diskuteres.

KORTERE
LIGGETID.
I
rapporten fra Samdata 2012 har man vist hvordan utviklingen har vært fra 1974 til 2012, med en
reduksjon i liggetid fra tolv til fire dager (se illustrasjon). Dette er en
utvikling som har vært faglig begrunnet – samt et ønske om å gjøre behandlingen
bedre for pasientene. Dette har vært mulig på grunn av nye medisinske
prosedyrer, utvikling innen medisinsk-teknisk utstyr og
moderne behandlingsmetoder.

Alt dette har bidratt til at
pasientene kommer fortere ut av sengen, noe som er en fordel både for pasienten
og sykehuset. Samtidig har dette ført til at behovet for senger har gått
drastisk ned, noe som igjen har påvirket i sterk grad hvordan nye sykehus planlegges
og utformes. Dermed har samfunnet spart milliarder av kroner.

Men nå er det nesten ikke mulig å
komme ytterligere ned i liggetid – og effekten vil avta drastisk.

Dessuten vil det fort bli mangel
på senger fordi eldrebølgen kommer med en pasientgruppe som trenger lengre
opphold.

HELSEFORETAKSREFORMEN.
Når
man i dag snakker om reformer er det helst innføringen av helseforetaksloven i
2002 og hva dette har ført til av nye former for organisering og styring etter
prinsipper fra det private næringsliv.

Denne reformen er innført av
helsebyråkrater og politikere og er blitt styrt ovenfra og ned. Dette har vært
prosesser som er helt fremmed for mange leger og sykepleiere og de har hatt
følelsen av at dette er noe som har blitt dyttet på dem. Dette har vært
ledsaget av en sterk økonomistyring og dermed rasjonering av pasientbehandling.

Denne reformen har ført til store
strukturendringer, men alt i alt har det kommet lite godt ut av denne reformen som skulle gi
bedre pasientbehandling, effektivisering, bedre ledelse og økt kvalitet.

SAMHANDLINGSREFORMEN.
Tanken
bak samhandlingsreformen er god, men ikke så enkel å gjennomføre. Den trenger
derfor betydelige tilpassinger.

Ett av hovedpunktene i reformen
er at kommunene skal betale 4000 kroner per dag for pasienter som ikke blir
tatt i mot når de er utskrivingsklare. Dette har naturligvis ført til at sykehusene
skriver ut pasienter så tidlig som mulig, noe som igjen har bidratt til økte
reinnleggelser.

Mange kommuner samarbeider godt
om å bygge ut et tilfredsstillende mottaksapparat for å unngå denne
straffeavgiften, men ett av de svake punktene i reformen er de mangelfulle
datasystemene mellom nivåene.

Når det gjelder psykiatrien for
voksne har oppholdstiden falt fra litt under 70 dager i 1998 til litt over 20
døgn i dag. Det er derfor ikke utenkelig at regjeringen kommer med et
tilsvarende opplegg om betaling for slike pasienter. For ingen helsesjef i en
kommune vil vel bruke penger på å ruste opp det lokale psykiske helsevernet når
det koster mye å la somatiske pasienter vente.

GEVINST? Produktivitetsmålinger
er vanskelig, noe professor Jon Magnussen viser i en kronikk i Tidsskriftet for
Den norske legeforening (2005): «Kan vi stole på målene for sykehusenes produktivitet?».

Det er ingen tvil om at det
enkelte sykehus har betydelige forbedringsmuligheter på mange områder, og sykehusene bør
utfordres på dette. Samtidig er det viktig å gi kreditt for det de har lyktes
med. Forskere burde derfor også vise hvordan sykehusenes egne reformer har
spart samfunnet for store beløp. Samtidig burde de analysere virkningen av de
to andre reformene. Det er fare for at det er marginale gevinster tilknyttet
innføringen av helseforetaksloven og samhandlingsreformen.

LOKALE
LØSNINGER.
I
Samdata-rapporten måler Helsedirektoratet produktiviteten som kostnader per diagnoserelaterte
grupper (DRG). Dette blir en svært mangelfull beregning. I tillegg endres
DRG-en hvert år. For når sykehusene innfører bedre og billigere
behandlingsopplegg, endres DRG-ene også. Da blir det et mangelfullt mål.

RHF-ene planlegger å innføre et
nytt system med indekser og måleparametere for å styre sykehusenes
produktivitet. Kanskje er det heller på tide å oppmuntre sykehusene til selv å
komme opp med de tiltakene de tror har best virkning – og som er tilpasset de
lokale utfordringene?

Kronikk og debatt, Dagens Medisin
21/2013

Foto: Utviklingen av liggetider og Debattinnlegget i avisen Dagens medisin 21/2013



«Sykehus: Fra enkel styring til New Public Management» i HMT nr 6 2013 – PDF

KRONIKK OG DEBATT Posted on Sat, December 21, 2013 18:23:59

Mitt innlegg om «Sykehus: Fra enkel styring til New Public Management» i HMT nr 6 desember 2013 kan leses som pdf-fil.



«Sykehus: Fra enkel styring til New Public Management» i HMT nr 6 2013

KRONIKK OG DEBATT Posted on Thu, December 12, 2013 15:38:28

Mitt innlegg om «Sykehus: Fra enkel styring til New Public
Management» i HMT nr 6 Des 2013 viser hvordan utviklingen har vært i hele
staten siden midten av 1980-årene og hvordan dette har påvirket sykehusene. Se
side 24-28 http://project.vbook.no/project.asp?version_id=1203

Dessuten foreslår jeg en del endringer som kan få styring og
ledelse av sykehus på en bedre kurs, for situasjonen er alvorlig. Daglig klages
det på den omfattende mål- og resultatsstyringen av alle statens etater og
virksomheter som ender i store papirbunker og feil fokus.
Foto: Innlegg i Helse/Medisin/Teknikk nr 6 2013



Min kronikk «Flaskehalser stort problem» – VG 12.08.2013

KRONIKK OG DEBATT Posted on Fri, August 16, 2013 14:36:09

På mandag 12. august hadde jeg en kronikk i både VG og VG+
om de utfordringene sykehusene har, se http://pluss.vg.no/2013/08/12/1323/1323_21183804
13.08.2013

Denne kronikken kom midt i valgkampen og mange av punktene
ble diskutert i Arendaluken, hvor de politiske partiene, mediene og publikum
møtes til debatt.

FLASKEHALSER STORT PROBLEM

·
Helsevesenet står foran store utfordringer og de
politiske partiene kjemper om å ha et attraktivt program for helse.

·
Og alle partiene gir løfter om økt satsing på sykehus.

Et av sykehusenes største problemer, er de mange
flaskehalsene. Det å utdanne legespesialister tar minimum 6 1/2 år etter
legestudiet. Samtidig vil en økende andel av overlegene nå pensjonsalderen de
kommende år. Tilsvarende er det et kronisk underskudd på spesialsykepleiere,
særlig innen intensiv og kirurgi. Nytt og moderne medisinsk utstyr kan
effektivisere behandling samtidig som kvaliteten blir bedre. Men utstyret i
Helse Sør-Øst (HSØ) har en snittalder på 9,2 år, og det er et stort etterslep i
investeringene.

Samtidig tar det opp til fem år for å anskaffe det mest
avanserte utstyret fordi man først må utrede behovet, fastsette hvilke krav man
skal stille til utstyret og deretter må man ha nødvendige bevilgninger. Så er
det anbudskonkurranse og deretter valg av leverandør.

En stor MR-maskin vil kreve ombygginger, og så kommer
installasjon og opplæring. Et nytt sykehus tar fort 10–15 år fra
planleggingsstart til bygget står ferdig. Det tar derfor lang tid før at man
greier å endre behandlingskapasiteten betydelig, men heldigvis pågår det
allerede en opptrapping.

Fokus på det
viktigste

I Norge har man i hovedsak et godt helsevesen, men det kan
bli vanskelig på kort sikt å imøtekomme ønskene om både store kutt i
ventelister og nye pasientrettigheter. I tillegg går den medisinske utviklingen
fort, og sykehusenes flaskehalser må håndteres på både kort og lang sikt. Dette
krever at man til enhver tid tar de riktige grepene samt ser hva de viktigste
utfordringene er.

Hvert fjerde år kommer en nasjonal helseplan. Her omtales
status for helsetjenesten samt de viktigste politiske tiltak man planlegger å
gjennomføre i perioden. Siden sykehusene har så stor endringsbehov og er
ressurskrevende, er det kanskje på tide også å utarbeide en egen sykehusplan
som på overordnet nivå trekker opp kursen de kommende år og hva som er
viktigst. Da vil Stortinget se hele utfordringsbildet og gjøre vedtak som vil
gi sykehusene et sikrere styringsgrunnlag.

Kaskader av delmål

Men sykehusenes planlegging og drift styres i dag av
departementets årlige Oppdragsdokument til de regionale helseforetakene (RHF)
med mange mål og delmål. Så dobler RHF’ene sideantallet, slik at sykehusene får
et dokument på 40 sider med detaljerte føringer om stort og smått. Fra sidelinjen
kommer Helsedirektoratet med sine krav og de mange tilsynsmyndighetene pålegger
sykehusene omfattende rapporteringer.

Alle disse strømmene av krav blir til en sjø, som ledelsen
og helsearbeiderne holder på å drukne i.

Denne ovenfra og ned-styringen gjennom et system med felles
mål og delmål via flere organisasjonsnivå, gjør at sykehusene blir betraktet
som ensartede institusjoner. I virkeligheten er det stor forskjell på de
enkelte sykehus og deres forutsetninger. Dagens system kan derfor minne litt om
sovjetstatens styring.

Det første trinn til å endre denne situasjonen er å nedlegge
RHF’ene. Det andre tiltaket vil være å gi sykehusene og deres styrer større
handlingsrom med klare overordnede føringer fra departement og storting.
Oppdraget må være å gi god pasientbehandling samtidig som budsjetter holdes,
som igjen stiller krav til effektiv drift. Da må sykehusene gjennomføre
prosesser internt for selv å finne frem til de beste tiltakene, og deretter
velge de viktigste tiltakene for å lykkes. Da har sykehuset eierskap til
tiltakene, og det gir større tilfredshet for både ledere og ansatte.

Godt nok?

Allerede i dag er det omfattende opplegg for å vurdere om
sykehusene gjør jobben sin. Helsedirektoratet utarbeider årlig den omfattende
rapporten Samdata. Den sier hvordan utviklingen har vært innen viktige deler av
sykehusvirksomheten. Dessuten må man øke innsatsen og åpenheten om
kvalitetsregistre, slik at sykehusene ser hvor man ligger sammenlignet med
andre sykehus. Det vil stimulere fagmiljøene, for både ledere og ansatte i
sykehus vil gjerne være best. Årlig har Riksrevisjonen gjennomgang av viktige
områder av sykehusdriften. Det er forunderlig hvor mange systemfeil revisorene
finner, men dette er et viktig arbeid for å skape forbedringer. Samtidig får
Stortinget mulighet for å debattere problemene.

I tillegg kommer en rekke andre utvalg og tilsyn, så alt i
alt har man mer enn nok av instanser til å kontrollere sykehusene.

De private kommer

Med politikernes lovnader, vil man fort komme i den
situasjonen at man må bruke de private for å unngå køer og fristbrudd. For de
kan snu seg fortere, ansette midlertidige leger, leie lokaler og kjøpe moderne
utstyr uten forsinkelser.

Jeg er derfor redd for at de private får et godt
utgangspunkt for å kapre nye pasientgrupper. De offentlige sykehusene må derfor
hurtig settes i stand til å møte en slik utfordring. Men det aller viktigste er
at vi får god pasientbehandling.

Foto: Illustrasjon til kronikken i VG 12.08.2013



Next »